رمز موفقیت سازمان‌های مارپیچی»
مدیر عامل یک کسب‌وکار جهانی بزرگ، از به نتیجه نرسیدن یک تحول ساختاریدر سطح شرکت، مستاصل شده بود. او و تیمش سخت تلاش کرده بودند، اما این تلاش‌ها برایتبدیل همکاری‌ها و توانمندسازی‌ها به یک واقعیت در سطح بنگاه، شکست خورده بود. با اینکهاو مصمم بود منابع را به شکل پویاتری به کل گروه بازتخصیص بدهد، کارکنان و سرمایه اختصاصداده شده، به شکل جدیدی دچار انزوا شده بودند. تنش بین واحدهای اصلی شرکت مثل واحدمالی، منابع انسانی وIT و کسب‌وکارهای غیرمتمرکز گروه همچنان وجود داشت.
این مدیر عامل، تنها کسی نبوده که چنین دغدغه‌ای داشته است. این نگرانی‌هاتقریبا هر روز از خیلی از مدیران ارشد دیگر شنیده میشود. از آنجا که محیط کسب‌وکارما پیچیده‌تر و به هم مرتبط‌تر شده، چنین اتفاق‌هایی در سازمان‌های ما تکرار می‌شوندو ساختارهای ماتریسی پیچیده‌ای ایجاد می‌کنند که دیگر کارآیی ندارند. ما بیش از حدبر همان ابزارهای مدیریتی برای ساختار سازمانی وابسته‌ایم که از سال‌ها پیش استفادهمی‌کردیم؛ یعنی همان چارت‌های سازمانی سلسله مراتبی با روابط خشک و نقطه‌ای. برای عدمکارآیی سازمانی که ریشه عمیقی پیدا کرده، هیچ راه‌حل ساده‌ای وجود ندارد. اما می‌توانیمبپذیریم که یک مدل ساختاری ساده، مهیج و اثرگذار وجود دارد که می‌تواند جایگزین ساختارهایماتریسی پیچیده شود و به رهبران سازمانی در صنایع و موقعیت‌های جغرافیایی مختلف کمککند که با نقش‌های گیج‌کننده و فرآیندهای تصمیم‌گیری پیچیده در مورد نیروی کار که باعثمی‌شود نسبت به حرکت سریع برای کشف فرصت‌های جدید بازار احساس ناتوانی کنند، کنار بیایند.
این مدل ساختاری که آن را مارپیچی» (helix) می‌نامیم، ایده تازه‌ای نیست. شرکت‌هایحرفه‌ای بخش خدمات و برخی شرکت‌های بزرگ جهانی و اخیرا هم بنگاه‌های چابک، سال‌ها ازآن استفاده کرده‌اند. اما تاکنون اسم خاص و تعریف مشخصی برای آن در نظر گرفته نشدهو قدرت این مدل برای برطرف کردن تنگناهای سازمانی و ایجاد توازنی بهتر بین متمرکزسازیو عدم متمرکزسازی، هیچ‌گاه به درستی بیان نشده است. مدل مارپیچ به ندرت در مقیاس بزرگاجرایی شده و خیلی از سازمان‌هایی که در ابتدا از آن استقبال می‌کنند، بعد از مدتیدوباره به ساختارهای سنتی‌تر برمی‌گردند. به دلایلی که در ادامه گفته خواهد شد، کاربردموفق مدل مارپیچ به ذهنیت مدیریتی و زیرساخت استعداد نیاز دارد که خیلی از کسب‌وکارهادر حال حاضر فاقد آن هستند. به‌طور خلاصه رمز موفقیت مدل مارپیچ، تفکیک سلسله مراتبمدیریت سنتی به دو خط موازی و جداگانه مسوولیت‌پذیری است که تقریبا قدرت و اختیار برابردارند، اما اساسا متفاوت هستند.
یکی از این دو خط به توسعه کارکنان و قابلیت‌های آنها کمک می‌کند، استانداردهاییبرای شیوه انجام کار تعیین می‌کند و باعث میشود در انجام وظایف خود به برتری برسند.خط دیگر بر افراد و قابلیت‌هایی که برای کسب‌وکار در اولویت هستند (از جمله نظارت برکارهای روزمره) متمرکز میشود، ارزش ایجاد می‌کند و به ایجاد یک تجربه مشتری کامل ورضایت‌بخش کمک می‌کند. با تفکیک سلسله مراتب و تضمین اینکه برای هر مجموعه مسوولیتمدیریت، فقط یک نفر پاسخگو است، می‌توانیم کاری کنیم که کارمندان دیگر مجبور نباشندبه چند رئیس» جواب بدهند. این روسای متعدد فکر می‌کنند انجام یکسری وظایف مدیریتیمثل استخدام و اخراج، انتصاب شغلی، ارتقای شغلی، ارزیابی عملکرد و برنامه‌های پاداشو تشویق، در قلمرو مسوولیت آنها است. در این صورت، میتوان فرماندهی را متحد کرد،تنش‌ها را کاهش داد، سرعت و انعطاف‌پذیری را بالا برد و موثرتر از همه، با چالش‌هاییکه مدل ماتریسی در نقطه اول می‌خواست به آنها بپردازد، مقابله کرد. رویکردهای مارپیچیجزئی از سازمان‌های چابک هستند، اما در همه جا کاربرد دارند. مدل مارپیچی بیشتر ازاینکه جایگزینی برای ایده‌های سنتی مدیریت و مسوولیت‌پذیری باشد، یک رویکرد مشروع ولازم‌الاجرای سازمانی است.
ماتریس و مارپیچ
ساختار مارپیچی را به بهترین شکل، در مقایسه با ساختار ماتریسی می‌توانتوضیح داد. سازمان‌های ماتریسی در تقلا هستند تا واحدهای کارکردی، جغرافیایی و محصولرا در شرکت‌های بزرگ با هم تلفیق کنند و بعد از سال‌ها تجربه، عمیقا در فرهنگ و سیستم‌هایکارمندان-مدیران امروزی رخنه کرده‌اند. نقش‌های ماتریسی به‌طور معمول یک رئیس» اصلیدارند که جایگاه مشخصی در چارت سازمانی دارد و بعد یک رئیس دوم یا غیرمستقیم وجود داردکه جایگاه او با نقطه‌چین در چارت مشخص میشود. رئیس اول معمولا منابع را در اختیاردارد و بودجه را کنترل می‌کند و هر گونه امور مربوط به استخدام، اخراج، ارتقا و ارزیابی‌هابر عهده او است. او همچنین هدایت، نظارت و اولویت‌بندی کارهای روزانه را بر عهده دارد.
در مقابل، ساختار مارپیچی که از شکل متمایز و دوخطی DNA الهامگرفته، وظایف مختلف را که معمولا توسط یک مدیر انجام می‌شوند، به دو مجموعه وظیفه تفکیکمی‌کند که دو مدیر مختلف آنها را انجام می‌دهند و با هم در ارتباط هستند. این مدیرانمثل آنچه در مدل ماتریسی وجود دارد، نه اولیه» هستند و نه ثانویه». هر دو در یک سطحهستند و یکی در مورد مجموعه‌ای از وظایف مثل استخدام و اخراج، ارتقا، آموزش و.، تصمیم‌گیری‌می‌کند و دومی، در مورد یکسری وظایف دیگر مثل اولویت‌بندی اهداف، نظارت روزانه بر اجرایوظایف و تضمین کیفیت، تصمیم می‌گیرد.
به خاطر اینکه این دو مجموعه نقش‌ها بسیار متفاوت هستند، تعارض‌ها و تنش‌هاییکه در ساختارهای سنتی‌تر پیش می‌آید، دیگر بروز نخواهد کرد. موضوع مهم این است که هردو مدیر - که اولی را مدیر توسعه استعداد» و دومی را مدیر ارزش‌آفرین» می‌نامیم – باید در موردبرخی مسائل با هم توافق داشته باشند: مثلا چه کسی و چه چیزی را برای پروژه‌ها، برنامه‌هاو واحدها به کار بگیرند، و هر کدام از این منابع انسانی و غیرانسانی چقدر هزینه دارند.این رویکرد اگر درست اجرا شود، برای مدیران رهایی‌بخش است. مدل مارپیچ با تجزیه ایندو خط اختیارات مدیریتی، افرادی مثل مهندسان ارشد، طراحان، فروشنده‌ها و کارشناسانتخصصی را از بار نظارت روزمره رها می‌کند. به علاوه، کارمندان آنها نسبت به مدل ماتریسیسنتی، احساس قدرت و اختیار بیشتری دارند و دیگر بین دو مدیری که برای یک چیز احساسمسوولیت می‌کنند و ممکن است راهنمایی‌های متناقضی ارائه کنند، سردرگم نمی‌شوند.
برای توصیف دقیق‌تر مدل مارپیچی و شیوه اجرای آن در سازمان از چشم‌اندازیک کارمند، داستان ژایمی را بررسی می‌کنیم:
ژایمی یک مدیربازاریابی است که مسوولیت تحقق اهداف عملکردی ماهانه در یکی از بزرگ‌ترین واحدهای کسب‌وکاریک شرکت کالاهای مصرفی در آمریکای شمالی را بر عهده دارد. او جلسات منظم با رئیس خوددارد تا روند پیشرفت دسته‌بندی‌های محصول را پیگیری کند. اولویت‌های او و انتظاراتیکه از او وجود دارد، دائم تغییر می‌کند، روابط بین ژایمی و رئیسش کاملا مشخص و واضحاست. اما ژایمی از یک بعد دیگر هم باید گزارش کار بدهد. در گروه آنلاین شرکت، او جلساتمداومی با مدیر غیرمستقیم خود دارد تا در مورد اهداف تیم بازاریابی آنلاین هم گفت‌وگوکنند. این روال تنش ایجاد می‌کند. با اینکه هر دو مدیر با هم هماهنگ هستند، اما ژایمیباید دو برابر وقت لازم را در جلسات صرف کند و مدیر دوم اغلب فکر می‌کند برای اینکهژایمی را در جریان مسائل روزمره قرار بدهد، وقت خود را تلف می‌کند.
اگر این مدیر دوم و غیرمستقیم، راهنمایی و بازخوردی ارائه کند که با صحبت‌هایمدیر اول در تعارض باشد – مثلا از او بخواهد به جای پیشنهاد یک ویژگی جدید در وب یاهماهنگ شدن با مشتریان، بیشتر بر ایجاد آگاهی برند تمرکز کند – ژایمی در برآوردهکردن خواسته‌های هر دو مدیر با مشکل مواجه میشود یا نمی‌تواند عواقب ناامید کردن یکیاز مدیران را مدیریت کند. ابهامی که ژایمی با آن مواجه است، اغلب در گزارش عملکرد پایانسال او منعکس میشود، چون هر دو مدیر باید در مورد او نظر بدهند. حالا تصور کنید کهژایمی از یک سازمان ماتریسی به یک سازمان مارپیچی نقل مکان کند. او همچنان باید بهدو مدیر پاسخ دهد که هر دو به یک اندازه مهم هستند، اما هیچ کدام مثل مدیران سنتی،به‌طور رسمی نسبت به کلیه وظایفی که به ارتباط کارمند-مدیر مربوط میشود مسوول نیستند،چون مسوولیت‌های آنها به روشنی و با توجه به تخصصشان تقسیم‌بندی شده است. مدیر ارزش‌آفرین،اهداف را تصریح می‌کند، اولویت‌های روزانه را تعیین می‌کند و مورد بحث قرار می‌دهدو در مورد اهداف کاری ژایمی بازخورد ارائه می‌دهد و آنها را اندازه می‌گیرد. مدیر توسعهاستعداد، هر وقت ژایمی سوالی در مورد فعالیت‌های بازاریابی، استانداردها و احتیاط‌هایشرکت نسبت به برندسازی یا یک استاندارد جدید صنعتی داشته باشد یا احساس کند به توصیهمدیریتی نیاز دارد، در دسترس است.
وقتی شرایط بازار تغییر می‌کند یا وقتی مدیر توسعه استعداد و خود ژایمیتشخیص بدهند که باید تغییر شغلی اتفاق بیفتد، هر دو مدیر در مورد گزینه‌های موجود ممی‌کنند. نتیجه این است که ژایمی آماده یک ارتقای شغلی میشود و ابتدا مدیر توسعه استعداداو را راهنمایی می‌کند و نقش جدیدی در یک واحد متفاوت با فرصت‌های تازه، پیدا می‌کند.در این نقش تازه، او یک مدیر ارزش‌آفرین تازه دارد، اما همچنان از راهنمایی‌های مدیرقابلیت توسعه استعداد خود استفاده می‌کند. مدیر توسعه استعداد منابعی را برای پر کردننقش قبلی ژایمی اختصاص می‌دهد و همه اینها با م مدیر ارزش‌آفرین صورت می‌گیرد.در این مدل، ژایمی به عنوان یک کارمند آن قدر قدرت و اختیار دارد که به جای داشتندو رئیس» احساس می‌کند اصلا رئیس ندارد. این در حالی است که در شرکت قبلی، احساس اواین بود که تحت مالکیت دو مدیر است که در حال رقابت با هم هستند. مدل مارپیچی این روابطرا مشخص و واضح کرده و نتیجه آن، انرژی تازه و عملکرد بهتر است.
مزایا و چالش‌های مدل مارپیچی
مزایا: تجربه نشان می‌دهد استفاده از طراحی مارپیچی دو مزیت اصلی دارد(به جز شفافیت و سادگی بیشتر برای کارمندان که باعث افزایش بهره‌وری و عملکرد آنهامی‌شود). اول، به شرکت‌هایی که تلاش کرده‌اند در سطح تیم خود چابکی ایجاد کنند، کمکمی‌کند این چابکی را در کل بنگاه به یک واقعیت تبدیل کنند و تخصیص منابع را پویاترکنند. دوم، تنش‌ها بین وظایف متمرکز و واحدهای کسب‌وکار غیرمتمرکز را خنثی می‌کند وکارآفرینی و واکنش‌های منعطف را در واحدهای کسب‌وکار مختلف رواج می‌دهد. چالش‌ها: باتوجه به اینکه فعالیت‌های مدیریتی، سیستم‌های منابع انسانی و فرهنگ‌های امروزی اغلبریشه در این ایده دارند که کارکنان من عامل قدرت من هستند،» چالش‌های اجرای مدل مارپیچیو تثبیت آن، نباید دست کم گرفته شود. مثلا جابه‌جایی یک مدیر می‌تواند شرایط را بهقبل برگرداند. هیچ مدل عملیاتی‌ای فقط با یک ساختار حل و فصل نمی‌شود و تلاش‌ها برایتغییر لایه‌های مدیریتی، با جابه‌جایی یک فرد می‌تواند مع شود. برای کارآمد شدنمدل مارپیچی، فرآیندهای جدید و ذهنیت‌های مختلف باید نهادینه شوند تا موانع از بینبروند و تردیدها برطرف شوند.
رهبران سازمانی برای موفقیت اجرای مدل مارپیچی باید چند اقدام کلیدی انجامدهند:
* ایجاد یک فضای بازار پرورش استعداد. به‌کارگیری مناسبافراد در سازمان تنها در صورتی امکان‌پذیر است که شرکت‌ها یک بازار استعدادهای داخلیداشته باشند یا بتوانند آن را توسعه دهند. فضای بازار توسعه استعدادها نیازمند آن استکه مدیران، شناختی با جزئیات از افراد موجود خود داشته باشند – این استعدادهاکه هستند، کارشان چیست، چه مهارت‌ها و ویژگی‌هایی دارند و چه زمان میتوان مسوولیت‌هایفعلی آنها را منتقل کرد. این کافی نیست که یک مدیر توسعه استعداد فقط بداند یکی ازکارکنان کارشناس بازاریابی است. تجربیات آن فرد، تخصص صنعتی، مهارت‌های زبانی و دیگرویژگی‌های متمایزکننده این فرد باید مشخص باشد. در سازمان‌هایی که این روش را به خوبیاجرا می‌کنند، افراد تسلط بیشتری بر کارشان دارند.
* شفاف‌سازی و اثربخشی برنامه‌ریزی منابع. برنامه‌ریزیاستراتژیک و کامل منابع و نیروی کار بسیار مهم است تا مدیران ارزش‌آفرین بتوانند نیازهایکارکنان خود را پیش‌بینی کنند و مدیران توسعه استعداد زمان کافی داشته باشند تا عرضهو تقاضا را با توجه به مهارت‌ها و نقش‌های خاصی که در اختیار دارند، هماهنگ کنند. مثلبرنامه‌ریزی‌های استراتژیک کلی، این کار نباید یک بار در سال انجام شود و در شرکت‌هاییکه نگاه رو به جلو دارند، این برنامه‌ریزی‌ها در مورد منابع به‌صورت فصلی انجام میشود.
* اطمینان از واضح بودن مسوولیت‌پذیری: در یک آژانس دفاعی،ترکیب تازه‌ای از وظایف و تیم‌های پروژه با شکست مواجه شد، چون افرادی که در این تیم‌هاگماشته شده بودند، هیچ‌گاه احساس مالکیت نسبت به کارشان نداشتند. این سازمان فاقد فرآیندهایمدیریت استعداد موثر بود و کارمندان آنچه به آنها محول شده بود را یک وظیفه موقت می‌دانستند.مدیران ارزش‌آفرین برای غلبه بر این شرایط، باید یک هدف مشترک قوی برای تیم‌های خودتعیین کنند و به ترکیب مناسبی از نقش‌ها و مهارت‌ها برسند. این مدیران باید مهارت‌هایجدید به کارکنان خود بیاموزند و اگر فردی کم‌کاری داشت، درخواست نیروی تازه بدهند واز فرصت ارزیابی عملکرد برای بررسی پیشرفت افراد استفاده کنند.
خیلی از مدیران به توانایی خود برای ارزیابی افراد و دادن مشوق‌های مناسب،تردید دارند. در ساختار مارپیچی، بسیار مهم است که مدیران با هم هماهنگ باشند و درارزیابی عملکرد کارکنان مشارکت کنند. فرآیندهایی که ارزیابی‌ها و استخدام و اخراج راپیش می‌برند، باید از هر دو مدیر توسعه استعداد و ارزش‌آفرین بازخورد بگیرند. مدیرانارزش‌آفرین که بر کار روزمره کارکنان نظارت دارند، باید نسبت به کیفیت و مهارت‌هایافراد تیم‌‌شان بازخورد ارائه دهند تا مدیران توسعه استعداد بفهمند کجا به پیشرفت وتوسعه نیاز است. یک سازمان برای حرکت به سوی مدل مارپیچی به تعهدی جدی نیاز دارد. مدیرانتوسعه استعداد باید یاد بگیرند اختیار تصمیم‌گیری را به فعالیت‌های روزمره کارمندانواگذار کنند و مدیران ارزش‌آفرین وقتی پای مربی‌گری و ایجاد قابلیت‌های جدید به میانمی‌آید، باید منابع جدید ایجاد کنند. هر دو نوع این مدیران باید اذعان کنند که اگرکمی از کنترل خود بکاهند، به نتایج بهتری خواهند رسید. مدل مارپیچی اگر به خوبی اجراشود، انعطاف‌پذیری لازم را ایجاد می‌کند تا سازمان خود را با سرعت نوآوری و تحولاتبیرونی هماهنگ کند.
منبعMcKinsey :
هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد
یک ,مدیر ,مدل ,می‌کند ,مدیران ,توسعه ,در مورد ,است که ,دو مدیر ,هر دو ,توسعه استعداد ,مدیر توسعه استعداد ,مدیران توسعه استعداد ,تفکیک سلسله مراتب
درباره این سایت