آشنایی با مهارت‌های بهترین مذاکره‌کنندگان
زمانی که یکی از ما (روی) 9ساله بود، برای اولین‌بار برای یک اردوی تابستانیبه ایالات‌متحده سفر کرد. او به‌خاطر ظاهر و مهارت ضعیف در زبان انگلیسی مورد آزارو اذیت بچه‌های دیگر قرار می‌گرفت. یک روز روی» از سردسته گروه قلدرها خواست با همپشت یک ساختمان ملاقاتی داشته باشند.
روی به دور از چشم دیگران به او گفت: ببین من دوست ندارم مورد تمسخرقرار گیرم، پس یا همین الان و همین جا با هم دعوا کنیم، یا با هم دست بدهیم و با همدوست باشیم.» روی دستش را دراز کرد، ژست پسر قلدر نشان می‌داد که غافلگیر شده است وآنها با هم دوست شدند. در قلب این مذاکره مختصر قدرت شگفتی‌آفرینی نهفته است: درخواستملاقات تنها با جرات دعوا کردن، امکان دوست داشتن و دستی که دراز شده است. همه آنهاغیر‌منتظره‌اند. نتیجه چیست؟ یک گشایش میان دو دشمن. در بیشتر مقالاتی که درباره مذاکرهنگاشته شده است، شگفتی‌آفرینی به عنوان یک تاکتیک منفی در نظر گرفته شده است. مثلابا اضافه کردن شرکای جدید، تغییر ضرب‌الاجل‌ها، پس گرفتن قول، یا دادن اولتیماتوم می‌توانیدطرف مقابل را از میدان به در کنید و باعث شوید آنها تصمیمات ضعیف اتخاذ کنند. شگفتی‌آفرینیمنفی می‌تواند واقعا موثر باشد. اما مذاکره‌کنندگان می‌توانند از شگفتی‌آفرینی در جهتمثبت استفاده کنند. برای دادن سیگنال همکاری، ایجاد خلاقیت، از بین بردن الگوهای منفیو ایجاد حسن شهرت. برای آنکه بتوان از شگفتی‌آفرینی به طور سازنده استفاده کرد، بایدابتدا بفهمیم شگفتی‌آفرینی واقعا چیست.
هر چند شگفتی‌آفرینی زودگذر است، اما از لحاظ شناختی پیچیده نیز هست.در کتاب شگفتی‌آفرینی که یکی از همکاران ما (تانیا) به همراه دکتر لی آن رنینگر درنگارش آن همکاری داشت، به این نکته اشاره کردیم که شگفتی‌آفرینی تنها یک حالت واحدنیست بلکه مجموعه‌ای از حالت‌هاست. ما به آن توالی شگفتی‌آفرینی می‌گوییم: انجماد،پیدا کردن، تغییر جهت، به اشتراک گذاشتن. وقتی واقعه غیرمنتظره‌ای اتفاق می‌افتد، مادر حالت انجماد قرار می‌گیریم. یک موج الکتریکی مغزی همه فرآیندهای شناختی دیگر رابه حالت س فرو می‌برد و ما را مجبور می‌کند روی همان مساله تمرکز کنیم. در مرحلهبعد، مغز ما سعی می‌کند یک توضیح برای آن اتفاق پیدا کند. زمانی که نتیجه‌گیری حاصلمی‌شود، یک تغییر جهت احساسی و شناختی را تجربه می‌کنیم. همچنین دیدگاه خود را نیزتغییر می‌دهیم (مثلا، من به X فکر می‌کردم. اما حالا متوجه Y شدم). و طبق نظر دانشمند علوم اعصاب ولفرام شولتز، شگفتیمی‌تواند احساسات را تا حدود 400 درصد تشدید کند. سرانجام، برای آنکه واقعه غیرمنتظره‌ایکه با آن مواجه شدیم معنی داشته باشد و آسیب‌شناختی آن کاهش یابد، آن را با دیگرانبه اشتراک می‌گذاریم. ما در اصطلاح روانشناسی به آن حس کردن» می‌گوییم.
حال تصور کنید این توالی شگفتی‌آفرینی چه نقشی می‌تواند در مذاکرات ایفاکند. مثلا تصور کنید پیشنهادی دریافت می‌کنید که بسیار پایین‌تر از سطح انتظار شماست.به عنوان مثال انتظار داشتید پیشنهاد حقوق معمول را دریافت کنید ولی آنچه دریافت کرده‌ایدحتی کفاف اجاره‌خانه را نیز نمی‌دهد. ابتدا شما به حالت انجماد فرو می‌روید (مثل کامپیوتریکه در حالت هنگ به سر می‌برد)، سپس به مغز خود فشار می‌آورید تا یک توضیح برای آن پیداکنید (آیا این واقعا من هستم؟»، آیا واقعا خود آنها هستند که چنین پیشنهادی داده‌اند؟»)،سپس افکار خود را تغییر جهت می‌دهید و به این نتیجه می‌رسید که قطعا خود آنها هستند،عصبانی می‌شوید 400 درصد عصبانی‌تر از زمانی که مبلغ حقوق را دانستید) سپس یک شکایتجنجالی از سطح دستمزدهای آن شرکت تهیه می‌کنید و در وب‌سایت‌های مربوط به اشتراک می‌گذارید.از طرف دیگر شگفت‌زده شدن در جهت مثبت می‌تواند مثل یک چک پاداش امضا شده باشد و می‌توانداین احساس را در شما ایجاد کند که بهترین پیشنهاد دنیا را دریافت کرده‌اید (چه واقعادریافت کرده باشید و چه نه).
با توجه به اینکه می‌دانیم شگفت‌زده شدن تا چه حد می‌تواند بی‌ثبات‌کنندهباشد، بهتر است فرض را بر این بگذاریم که این شگفت‌زدگی می‌تواند به ما ضربه بزند.هرچند داشتن برنامه قبل از مذاکره بسیار ارزشمند است، با این حال غیرممکن است که برایهر نتیجه‌ای آمادگی داشته باشیم. اما اینکه انتظار آنچه انتظار نمی‌رود را داشته باشیممی‌تواند اثر بی‌ثبات‌کننده شگفت‌زده شدن را کاهش دهد و حتی باعث شود ما از این موقعیتبه نفع خود استفاده کنیم. مهارت‌های زیر به طور اخص موثرترین تکنیک‌ها برای مذاکره‌کنندگانهستند تا از قدرت شگفت‌زدگی مثبت بهره‌مند شوید.
1- مرحله Q»، پرسشگری
آن‌طور که ما در تحقیقات خود در Life Labe Learning متوجه شدیم، بهترین مذاکره‌کنندگان،وقتی اتفاق غیرمنتظره‌ای رخ می‌دهد متوجه آن می‌شوند و در حالت شگفت‌زدگی باقی می‌مانند.آنها به خود اجازه نمی‌دهند وارد حالت نتیجه‌گیری (تغییر جهت) بشوند، بلکه قضاوت رابه تعویق می‌اندازند و به جای آن وارد حالت پرسشگری می‌شوند. ما به این حالت مرحله Q» می‌گوییم.تحقیقاتی که توسط گروه Huthwaite انجام شده نشان می‌دهد که مذاکره‌کنندگانخبره دو برابر مذاکره‌کنندگان دیگر سوال می‌پرسند. آنها تقریبا 3/ 21درصد از ارتباطاتخود را صرف اطمینان این مساله می‌کنند که سوالات درست پرسیده‌اند و در زمانی که بی‌ثباتیافزایش می‌یابد آنها نیز سوالات بیشتری می‌پرسند.
تحقیقات ما در موسسه Life Labe Learning نیز الگوی مشابهی را نشان داد. دریک مورد یکی از مدیرانی که با او کار می‌کردیم با یک گفت‌وگوی سخت با یکی از کارمندانمواجه شد که به‌طور غیرمنتظره‌ای درخواست افزایش حقوق کرده و گفته بود من برای مدتطولانی کم‌ارزش انگاشته شده‌ام.» در این حالت پاسخ معمول یک مدیر متوسط» عباراتی ازاین دست بود: بیشتر از این دستمزد در بودجه تعریف نشده است.»، یا حقوق شما بسیارمنصفانه است»، اما این مدیر وارد مرحله Q شد: آیا ممکن است آنچه در ذهن شماست را با من در میانبگذارید؟ با ارزش انگاشته شدن از نظر شما چه معنایی دارد؟» در نتیجه این گفت‌وگو مشخصشد نیاز واقعی آن کارمند چیست؛ اینکه به عنوان یک عضو مهم دیده شود. سپس آنها توانستندبا هم مذاکره کنند و برای دیده‌شدن بیشتر آن کارمند به نتایجی برسند، در نتیجه هم دربودجه صرفه‌جویی شد و هم یکی از اعضای مهم تیم در شرکت باقی ماند. قبل از مذاکره، طیآن و حتی بعد از آن، از خود کنجکاوی نشان دهید. بگویید: می‌خواهم بدانم چه چیز آنهارا به این اندیشه رسانده است.» بعد مرحله Q شروع میشود. مطمئن شوید اولین قدمی که برمی‌دارید،پرسش حداقل یک سوال باشد.
2- بگوییدبله، اگر»
یکی از اصول کلاسیک بداهه عبارت بله، و» است. چگونه می‌توانید یک صحنهنوشته نشده را پویا و جذاب نگه دارید؟ به هر پیشنهادی که طرف مقابل می‌دهد بگوییدبله» بعد بگویید و» سپس ایده خود را در آن صحنه مطرح کنید. مثلا اگر طرف مقابل شماروی صحنه می‌گوید ما روی ماه هستیم» شما می‌گویید بله، و این ماه از پنیر خامه‌ایساخته شده است.» هرچه بازیگران صحنه ایده‌های بیشتری از یکدیگر بسازند، کل اجرا شگفت‌انگیزترو لذت‌بخش‌تر خواهد بود. همانطور که این اصل در بداهه‌گویی وجود دارد. یک پیشنهاد غیرمنتظرهطی مذاکره می‌تواند در مقایسه با مشارکت انفرادی اعضا، نتایج بهتر و خلاقانه‌تری دربرداشته باشد. البته هنوز هم بسیاری از ما شگفتی‌آفرینی را در نطفه خفه می‌کنیم چراکه فکر می‌کنیم برنامه‌های ما را مورد تهدید قرار می‌دهد. عبارت بله، و» در یک مذاکرهرقابتی چندان واقع‌بینانه نیست، لذا بله، اگر» می‌تواند یک سناریوی برد- برد» رارقم بزند. به عنوان مثال:
* من می‌خواهم کمتر از قیمتی که درخواست شده برای اینخانه پرداخت کنم.» بله، اگر اثاثیه را خودتان جابه‌جا کنید.»
* من 10 درصد افزایش حقوق می‌خواهم.» بله اگر بتوانیهزینه‌ها را 10 درصد کاهش دهی.»
* من حق امتیاز بالاتری روی این کتاب می‌خواهم.» بله،اگر 1000 نسخه بفروشی.»
* من می‌خواهم در یک شهر دیگر کار کنم.» بله، اگر باحقوق پایین‌تر مشکلی نداشته باشی» یا بله اگر بتوانی مشتری جدید در این شهر پیدا کنی.»
?- مهندسی شگفتی‌آفرینی
علاوه بر مدیریت درست شگفتی‌آفرینی، می‌توانیم طوری تعادل ایجاد کنیمکه به همکاری و خلاقیت منجر شود. به عنوان مثال، تصور کنید اگر به‌جای شروع یک مذاکرهرسمی، اینگونه شروع کنید: ببین، من کمی نگران هستم اما می‌خواهم این مذاکره برای هردو نفرمان خوب پیش برود. می‌توانیم توافق کنیم که مذاکره تا زمانی که هر دو راضی نباشیمبه پایان نرسد؟» چنین حرکت مثبت و غیرمنتظره‌ای می‌تواند ما را به مرحله رضایتمندیبیشتر در فرآیند و نتیجه مذاکره ببرد. به عنوان مثال، روی باید با یکی از همسایگانخود که از صدای پیانویی که از آپارتمان او می‌آمد عصبانی بود، مذاکره می‌کرد. وقتیهمسایه وارد خانه او شد، او برای روبه‌رو شدن آماده بود. اما به جای تقابل، روی ازاو خواست بگوید موسیقیدان مورد علاقه او کیست. همسایه با کمی تعجب و احتیاط گفت شوپن»بعد چه اتفاقی افتاد؟ روی او و خانواده‌اش را برای یک اجرای خصوصی شوپن (که توسط همسرشنواخته شد) دعوت کرد. این دعوت مسیر مذاکره را تغییر داده و محیط بسیار صمیمی‌تری رارقم زد.
یک مثال غیرمتعارف دیگر مربوط به یک ناظر انبار بود که با او مصاحبه کردیمو روشش آنقدر موثر بود که حتی بعد از آنکه شرکت را ترک کرد نیز ادامه یافت. هر وقتتیم او به یک نقطه بحرانی در تضاد یا مذاکره می‌رسیدند، آلبوم مورد علاقه‌اش از الویسرا با صدای بلند اجرا می‌کرد و همه را وادار به هم‌نوایی می‌کرد. این تنفس غافلگیرکنندهجو متشنج را از محیط دور می‌کرد و اراده افراد را برای همکاری افزایش می‌داد. به‌رغمتردیدی که در ابتدا وجود داشت، کارمندان او بر سر اینکه چه کسی آهنگ مورد علاقه‌‌شانرا بخواند با هم رقابت می‌کردند. غافلگیری در هر سطحی می‌تواند تاثیر سریعی روی حالاتروحی، فرآیند نتیجه مذاکره و همچنین رابطه میان طرفین داشته باشد. در اینجا لیستی ازغافلگیری تهیه کرده‌ایم که می‌توانید از آنها برای ایجاد چرخه امن اعتماد، حل خلاقانه‌ترمشکلات و همکاری بیشتر بهره ببرید:
* تعریف و تمجید یا عذرخواهی
* ارائه گزینه‌های بیشتر
* استفاده از ضمیرهای من» و ما»
* پیشنهاد افزایش ضرب‌الاجل
* اصرار روی ایده‌های مشترک
* تحسین در جمع
* استفاده از طنز درباره خود
* خود را آسیب‌پذیر نشان دادن
در اینجا به ذکر برخی غافلگیری‌های نامطلوب می‌پردازیم که می‌تواند بهچرخه بی‌اعتمادی، دشمنی، جبهه‌گیری و بن‌بست بینجامد:
* توهین کردن
* طرف مقابل را مورد نقد قرار دادن
* کم کردن انتخاب‌های روی میز
* استفاده از ضمیر شما»
* کوتاه کردن ضرب‌الاجل
* استفاده از اتاق جلسه نامناسب
* دیر سر قرار آمدن
* سرزنش طرف مقابل در مقابل جمع
* طعنه و کنایه زدن
غیرمنتظره بودن در مذاکرات باید همیشه با برنامه‌ریزی باشد. بهترین مذاکره‌کنندگانهمیشه می‌‌دانند که چگونه باید اثر منفی را کم کنند و بر تاثیر مثبت بیفزایند. بنابرایناگر با افراد قلدر سروکار دارید (بالاخص اگر خودتان جزو همان افراد قلدر هستید) ماشما را به این چالش دعوت می‌کنیم که یکی از ابزارهای فوق را که در این مقاله شرح دادهشد، در مذاکره آتی خود مورد استفاده قرار دهید. شاید نتیجه شما را شگفت‌زده کند.
منبعHBR :
هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد
یک ,* ,مذاکره ,روی ,می‌تواند ,شگفتی‌آفرینی ,یکی از ,با هم ,به عنوان ,را به ,زمانی که
درباره این سایت